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​Le britannique Marcus Buckingham a été longtemps chercheur dans le domaine des ressources humaines et du management avant de créer son propre cabinet de conseil. Auteur de plusieurs livres, il en a publié un récemment au titre accrocheur "Love + work", dont il a résumé le contenu dans un article paru dans la Harvard Business Review France (HBR) en octobre-novembre 2022.

Déroutant par certains aspects, l’article apporte un éclairage oblique sur le sujet du moment : comment fidéliser ses collaborateurs.

A travers cet article, je vais vous restituer de façon très synthétique les constats qu’il fait en matière de désengagement des collaborateurs ainsi que les pistes de solutions qu’il esquisse pour fidéliser les collaborateurs. Je viendrai compléter avec quelques recommandations pour les managers.

​Marcus Buckingham commence par souligner que le phénomène de désengagement et de souffrance au travail préexistait mais qu’il a été renforcé par la pandémie.
 
Il remarque que les leviers classiques d’engagement tels que le fait de disposer d’un bon salaire, d’un lieu de travail adapté, de bien s’entendre avec ses collègues et de croire dans les missions de son organisation ne suffisent plus à générer rétention des talents, engagement, performance et résilience au travail. D’une certaine façon ce sont des conditions nécessaires mais insuffisantes.
                       
L'amour pour le contenu du travail lui-même devient un élément déterminant, avec des questionnements plus ou moins explicites de la part des collaborateurs de type : suis-je enthousiaste à l'idée de travailler chaque jour ? ai-je l'occasion de mettre à profit mes forces et ma créativité ? ai-je l'occasion de faire au travail ce en quoi j'excelle et quelque chose que j'aime ?
Il dresse ensuite un parallèle surprenant, pour qui n’est pas familier de la recherche en neuro-biologie, entre l'état amoureux et le fait d'aimer son travail. Aimer son travail permettrait d’après ses recherches de s’ouvrir à de nouvelles pensées et émotions, de faciliter l’ancrage mémoriel, de gagner en rapidité et efficacité et de mobiliser au maximum son énergie.
 
Or la plupart des organisations ont été construites sans tenir compte des passions ou aversions des salariés et ont développé, au nom de la performance et d’une appréciation objective, des processus avec des étapes standardisées, des référentiels de compétences et des mesures de succès basées sur le degré de conformité des salariés à ces référentiels. Pour l’auteur ce sont ces cadres ou conditions de travail qui expliquent pour beaucoup aujourd’hui un désengagement des collaborateurs.
 
Alors faut-il répondre à cette nouvelle injonction « d’aimer son travail », particulièrement prégnante dans les jeunes générations ?
Oui, sans aucun doute répond Marcus Buckingham, tout en apportant un bémol à ce qui pourrait apparaître comme une demande de travail « 100 % fun ». Ainsi, les recherches démontreraient que les individus peuvent se contenter de n’aimer qu’une partie de leur travail pour déclencher les dynamiques positives citées plus haut.
 
Pour répondre à cette demande, il nous apporte quelques pistes de solutions sur le sujet.

​En premier lieu, l’auteur invite à mettre réellement les individus au centre de l'organisation, comme point d'intégration et de réalisation des besoins manifestés par les parties prenantes (actionnaires, clients ...).
Concrètement, il suggère pour cela que les nouveaux collaborateurs soient incités à se fixer leurs propres objectifs professionnels, mais aussi personnels, dès la phase d'intégration : manière de s’engager en mobilisant ses points forts et de les valoriser au sein de l’équipe.
Il encourage aussi à investir dans la formation continue de chaque salarié, sans objectif de retour immédiat pour l'entreprise, par la prise en charge de formations, le remboursement de prêt étudiant, voir l’allocation de temps pour des projets propres : j’ai à ce sujet un exemple récent d’une entreprise qui a réussi à fidéliser un collaborateur clé qui voulait démissionner pour se lancer dans la réparation de vélos et qui a été très heureux de se voir proposer de travailler à 80% pour dégager une journée pour exercer sa passion.
Il souligne aussi l’importance de soutenir et valoriser les anciens salariés : affichage de leur photo dans l'entreprise, accompagnement et animation d’un réseau d'anciens pour favoriser une culture commune et des liens interpersonnels. Vous n’êtes en outre pas à l’abri d’une bonne surprise : telles ces entreprises où d’anciens collaborateurs demandent à revenir, après avoir constaté que l’herbe y était tout bien pesé plus verte que là où ils sont partis.
 
Dans un autre registre, Marcus Buckingham invite à s’intéresser prioritairement aux individus dans l’organisation ou dans l’équipe.
Cela passe selon lui par le fait d’éviter ou limiter les outils qui standardisent les compétences à maîtriser, les outils de feedback qui évaluent les personnes par rapport à ces mêmes modèles, les parcours professionnels rigides avec des trajectoires professionnelles établies sur ces bases, toutes solutions bien établies en particulier dans les grands groupes et qui peuvent vite devenir excessivement normatives.
Mobiliser les personnes passe aussi par le fait de savoir limiter la prolifération d’indicateurs de tous types en restant sur des objectifs de résultats simples et sur lesquels les personnes ont la main (exemple: taux de disponibilité d'une machine, CA, score de satisfaction, …)
Le collaborateur sera d’autant plus impliqué qu’il pourra aussi exprimer sa singularité dans son travail en choisissant ses activités et la manière de les réaliser et en faisant preuve de créativité.
Enfin attacher une attention toute particulière à l’intégration des individus dans les équipes. On sait en effet qu’un fort sentiment d'appartenance à l'équipe génère implication au travail et par ricochet sentiment d'appartenance à l'organisation et que l’équipe est le lieu idéal où peuvent être prises en compte et se combiner les singularités de chacun. L’intégration dans l’équipe peut être favorisée en en faisant un critère de recrutement et en l’expliquant au nouveau collaborateur lors de son arrivée; en explicitant les complémentarités de compétences ; et en créant des temps de convivialité.
           
Enfin, l’auteur insiste sur la nécessité de revisiter l’ensemble des pratiques managériales de façon à les fonder sur la confiance, car c’est la confiance perçue qui permet aux salariés d’oser explorer de nouvelles méthodes, prendre en charge des activités de la façon qui leur convient le mieux.
Invitation donnée donc à abandonner les rituels qui érodent la confiance (bien que généralement perçus comme renforçant l'alignement et la performance) tels que des objectifs venant d'en haut, les évaluations de rendement ou les évaluations à 360°. Pourquoi, selon l’auteur, ne pas laisser les salariés définir leurs propres objectifs, pour mieux les discuter et les ajuster en cours d'année ?
Autre suggestion, ritualiser des temps de discussion au sein des collectifs de travail (collaborateurs et manager) avec des conséquences organisationnelles à la clé : réduire les attributions des managers et limiter la taille des équipes à encadrer pour dégager du temps pour les managers. Il insiste sur la mise en place d’entretiens individuels hebdomadaires consacrés à l'écoute et au soutien du salarié, structurés autour de questions sur le passé récent et le futur proche (il ne s’agit pas de faire de point d’avancement, ni de donner du feedback) : une occasion unique de détecter les irritants et de se prémunir contre une démission.

La réflexion de Marcus Buckingham ne vient pas clôturer définitivement ce sujet éminemment mouvant qu’est celui de la nouvelle relation au travail et des leviers de motivation permettant de fidéliser les collaborateurs.
 
Elle rejoint néanmoins quelques convictions personnelles que j’aime à faire partager aux managers lors de mes interventions. Je mettrai en exergue quelques solutions clés que j’évoque pour fidéliser les collaborateurs :

• Permettre à chacun d’apprendre au sein de l’équipe, en explorant et utilisant les compétences « cachées » des collaborateurs, en associant les compétences dans des groupes de travail ponctuels, en créant des temps dédiés aux partages de méthodologies et retours d’expérience pour enclencher des boucles d’amélioration continue
• Permettre à chacun de construire de façon collaborative ses priorités stratégiques et les objectifs qui en découlent : il s’agit alors de construire un projet d’équipe ou de service qui décline les priorités stratégiques de son organisation et qui les croise avec les besoins des clients, les évolutions métiers ainsi que les aspirations de ses membres.
• Laisser de la place à la créativité de chacun en bannissant les objectifs de moyens ou d’activités, tout en partageant les meilleures pratiques à travers les rituels cités plus hauts.
• Offrir des espaces d’expression à chacun en ritualisant les points bilatéraux en complément des réunions collectives : il est toujours plus facile pour un collaborateur de s’exprimer quand ce pli est pris, plutôt qu’en demandant à son manager de faire un « point de situation ».

Incontestablement, un article comme celui-ci devrait soulever interrogations, voire contestations, tant il prend à rebrousse-poil des pratiques bien établies dans le management des organisations.
 
Si l’on évalue correctement l’ampleur des remises en cause qui affectent le monde du travail, alors il est aussi une invitation rafraîchissante à « sortir du cadre » pour explorer des solutions non conventionnelles.
 
Buxus Conseil peut accompagner votre équipe dans la construction de nouvelles pratiques collectives.
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Projet de service ou projet d’équipe, un projet de plus se diront certains !
De fait les projets ne manquent pas dans les organisations car pour répondre à leurs enjeux clés, c’est encore le meilleur moyen d’associer les expertises internes et de s’affranchir des « silos organisationnels ».
Ce qui est fait en transversal dans une entreprise ou administration publique, les managers s’y autorisent plus rarement à leur niveau. Or prendre du recul pour définir ses propres priorités stratégiques et en tirer la feuille de route de son équipe peut s’avérer puissamment efficace pour qui préfère piloter que subir les événements.
A travers cet article, je vais vous expliquer à quoi peut servir un projet de service collaboratif, de quoi il s’agit précisément et vous permettre de repérer les personnes concernées (votre projet intéresse beaucoup de monde !). Il sera alors temps de vous en dire un peu plus sur la démarche collaborative que je préconise, car il s’agit de coconstruire le projet avec vos collaborateurs pour en faire un véritable outil de mobilisation. Je terminerai en attirant votre attention sur quelques points de vigilance et facteurs de réussite.

​Renforcer le sens est probablement le premier intérêt du projet de service car il va permettre de lier étroitement la mission du service aux orientations générales de votre entreprise et à votre environnement professionnel. Car la vision que peut avoir une équipe de ses priorités ne suffit pas : il va falloir aussi reprendre/ décliner les priorités stratégiques définies par votre management et s’ouvrir aux attentes de vos clients ou utilisateurs (externes ou interne à votre entreprise).
 
L’autre intérêt est d’éviter l’éparpillement et de mobiliser plus facilement l’énergie de vos collaborateurs autour d'un nombre réduit de priorités stratégiques, qui devront avoir intégré les besoins de vos parties prenantes, notion sur laquelle je reviendrai dans la suite de l’article. Vous et vos collaborateurs disposerez alors de repères pour arbitrer les nouvelles demandes reçues, les « passer au tamis » des priorités que vous vous êtes données : ces demandes sont cohérentes on les intègre ; elles ne le sont pas, on ne les traite pas ou on en diffère le traitement.
 
La vocation de tout projet de service collaboratif est de garantir la réalisation des priorités stratégiques en les déclinant en objectifs et actions opérationnels : en rester à des formes d’incantations ne permettrait certainement pas d’en faire un outil de mobilisation et de cohésion des équipes, or c’est trop souvent la façon dont les projets de service sont menés.
 
Enfin, parce qu’il est structurant pour le travail de l’équipe et que les ambitions qu’il porte peuvent amener des changements, le projet de service collaboratif permet d’expliciter l’organisation de l’équipe, ses modalités d'animation et de pilotage de l'activité. 

C’est d’abord un projet commun à mener idéalement sur 3 ans : 5 ans c’est déjà un peu risqué compte tenu de la rapidité des évolutions de l’environnement et du renouvellement des équipes ; 10 ans, vous avez un talent pour lire dans la boule de cristal !
Ce projet comporte :

• un temps d'élaboration qui doit être aussi réduit que possible, mais qui par expérience est difficile à mener en moins de 6 mois compte tenu de l’enchaînement des réunions de travail, des travaux intermédiaires, des temps de validation intermédiaires … et de l’activité du service qui doit continuer à fonctionner normalement
• le temps de la mise en œuvre … sur 3 ans
• des temps de revisite (bilan et remise à niveau au moins une fois par an)

 
Ce projet est formalisé dans un produit fini, c’est-à-dire un document intitulé « Projet de service », valable 3 ans, qu’il est recommandé d’articuler en deux parties :

• un contenu pérenne (mission, priorités stratégiques, organisation, modes d’animation et de pilotage, …)
• un contenu à actualiser année après année (objectifs opérationnels, indicateurs de mesure, actions prévues)

 
C’est surtout une démarche qui associe l'équipe (non pas de façon factice pour lui présenter les réflexions du manager mais pour la faire produire) et implique les parties prenantes.
 
Au travers des lignes qui précédent, vous voyez se dessiner en creux des façons de faire qui, à mes yeux, passent à côté de ce que peut être un projet d’équipe mobilisateur. Petit florilège de mauvaises pratiques découvertes à l’occasion des accompagnements effectués sur le sujet :

• commande d’un projet de service passée auprès d’un manager pour le mois suivant : dans un délai aussi court, il ne pourra y travailler qu’en « chambre » !
• un simple exercice de projection sans déclinaison opérationnelle : quelques grandes priorités d’actions et on s’arrête là. Le cap sans le chemin, en quelque sorte.
• un descriptif de ce qui est déjà fait dans le service, de son mode d’organisation et d’animation, sans se projeter dans l'avenir. Là on est dans le livret d’accueil du nouvel arrivant !
• une démarche purement "interne" où on se garde bien de s’intéresser aux priorités de son organisation, à ses clients/ utilisateurs. Syndrome « on se regarde le nombril » ou « île déserte »
• un travail sur lequel on met le paquet pour ne plus en reparler ensuite. On en a déjà assez fait, on ne va pas remettre ça !

A la manœuvre, il y a évidemment la ou le manager et son équipe qui vont construire pas à pas ce projet qui est d’abord celui de votre équipe.
 
Mais vous ne pouvez valablement le faire qu’en associant au mieux les « parties prenantes », c’est-à-dire les personnes directement impactées par leur travail :

• votre propre management. Il est porteur de priorités stratégiques que vous êtes appelés à décliner. Il a, in fine, la responsabilité de « valider » le projet de service collaboratif, qui devient dès lors un contrat tacite entre lui et vous sur vos priorités.
• les clients ou utilisateurs de vos services qu’ils soient internes à votre organisation (lorsque l’on est un service support par exemple) ou externes. Ils sont porteurs d'attentes en termes de qualité de service ou de produit et il sera important de leur présenter votre projet.

Vous l’avez compris, la démarche préconisée est une démarche collaborative qui est structurée schématiquement en quelques grandes étapes.
 
1/ Embarquer mon équipe dans l'exercice
Il s’agit de réunir une première fois votre équipe pour lancer le projet en expliquant la démarche (finalités, étapes, durée, modes de travail sur le projet).
Revisiter ce qui vous réunit, peut être un préalable intéressant à l’exercice : raison d'être de votre équipe (grâce à des techniques de facilitation visuelle ou à la théorie des « cercles d'or ») et valeurs communes.
 
2/ Eclairer le projet de service collaboratif en identifiant ses "intrants"
A travers le projet, on va chercher à mettre en cohérence les différences attentes. Par analogie avec un processus de production dans lequel entrent différents éléments, j’aime à parler d’intrants qu’il va falloir identifier pour, dans l’étape suivante, les associer et en faire émerger vos priorités stratégiques.
1er intrant, les orientations stratégiques de votre organisation (projet d'entreprise, de territoire ou d’établissement suivant votre configuration). Votre équipe va les passer en revue et formuler ce que cela peut changer/ signifier pour elle. Je peux témoigner que l’exercice est puissant y compris dans des fonctions d’exécution qui peuvent à cette occasion prendre conscience de la façon dont elles sont concernées par des orientations stratégiques qui pouvaient s’apparenter pour elles à du « bla bla ».
Exemple simple : priorité stratégique de son organisation : « transition écologique » => déclinaison dans une équipe support « dématérialisation des procédures ».
2ème intrant, les attentes de nos clients ou utilisateurs (internes et externes) car il est indispensable que le projet de service collaboratif consolide la légitimité de votre équipe en intégrant leurs demandes d’amélioration de vos produits ou services. Cela suppose de les collecter en amont par des techniques d’enquête qualitatives et/ ou quantitatives, puis de les hiérarchiser.
Exemple : demande de clients de pouvoir formuler leurs demandes à tout moment et de disposer d’une trace de ces demandes.
3ème intrant, les évolutions susceptibles de modifier l’exercice du métier de vos collaborateurs et que vous avez intérêt à anticiper avec eux. Quelles sont les changements de nature réglementaire, technique, technologique qu’il est possible de repérer et quel est leur impact sur l’exercice du métier de vos collaborateurs ?
Exemple : le recours aux technologies qui conduit à abandonner la saisie des demandes des clients pour intervenir davantage sous forme de conseil.
4ème intrant, nos propres aspirations au travail en tant que membres de l’équipe. Il s’agit là d’une libre expression, qui doit être synthétisée et là aussi hiérarchisée.
Exemple : faire moins de saisie.
 
Vous êtes alors prêts pour l’étape clé du projet, celle autour de laquelle toute la suite du projet va se structurer.
 
3/ Faire émerger les priorités stratégiques de mon équipe
Il va s’agir d’identifier un maximum de 3 à 4 priorités stratégiques pour votre équipe, en combinant les différents intrants identifiés comme dans un « shaker » à cocktails !
Par priorité stratégique, je veux parler de ce que l'on veut avoir réussi dans 3 ans.
Exemple découlant du paragraphe précédent, cela peut donner « numériser les demandes de renseignement ».
Une fois ce travail réalisé, on pourra, pour commencer à se projeter dans l’exécution du projet, mesurer le pas à franchir, c’est-à-dire les forces ou obstacles susceptibles de favoriser/ défavoriser le projet et les impacts dans l'organisation.
A ce stade, une validation de ses priorités par votre management est indispensable.
 
4/ Décliner les priorités stratégiques en objectifs opérationnels
Commencer à planifier le projet passe par le fait de décliner votre ambition à 3 ans en "objectifs opérationnels" (ce qui va nous permettre de réussir) suivis annuellement. Par nature un objectif opérationnel concerne plusieurs personnes et mobilise l’équipe sur la durée du projet.
Ces objectifs doivent être ensuite déclinés en actions (ce qui va nous permettre d'atteindre les objectifs): celles-ci en revanche ont un(e) responsable et une échéance dans la période. Elles peuvent aussi être ajustées annuellement.
On va chercher à répondre d’emblée à la question « Qu’est ce qui nous permettra de dire que l’on a réussi » en se dotant d’indicateurs de mesure des objectifs opérationnels et en définissant le niveau initial et le niveau à atteindre pour chacun d’eux année après année.
 
5/ Caler l'organisation de l'équipe
Le gros du travail de réflexion étant fait, vous disposez de beaucoup d’éléments nouveaux pour adapter l’organisation de votre équipe et ainsi répondre aux questions ou appréhensions de vos collaborateurs sur la suite.
C’est le moment pour cartographier les activités (existantes et nouvelles) résultant de vos orientations, actualiser la répartition des rôles et responsabilités ainsi que les fiches de postes, voire commencer à décliner les objectifs collectifs en objectifs individuels si vous êtes proches de la période des entretiens annuels.
 
6/ Construire les modalités d'animation et de pilotage
Le travail se prolonge car votre équipe a certainement envie, après tous les échanges effectués, d’inscrire dans la durée des modes collaboratifs de travail facilitant la mise en œuvre du projet.
Vous allez pouvoir travailler avec votre équipe sur les sujets suivants :

• vos modalités de communication (rituels d'échange, outils de communication et règles d’usage)
• la transversalité de vos modes de fonctionnement (modalités de dématérialisation et partage des connaissances, règles de continuité de l'activité, modalités de visibilité croisée sur les disponibilités et l'activité)
• vos méthodes et outils de pilotage (visibilité sur la charge de travail, modalités de suivi)
• les solutions pratiques pour développer les compétences (cartographier les compétences, les « appairer »)
  

 
7/ Définir les modes de communication et d’animation du projet de service collaboratif
Bravo ! Vous et vos collaborateurs savez où et comment vous voulez avancer dans les 3 années à venir.
Comme la mise à l’eau d’un nouveau bateau, il reste à enclencher le projet :

• formaliser le document final (mais vous l’aurez fait au fil de l’eau normalement), le présenter et le faire valider par votre management
• fixer les modalités de présentation/ communication à vos clients ou utilisateurs
• définir à l’avance les modalités de suivi du projet lui-même (points d’avancement réguliers, instance de suivi, …)

 

Arrivés là, vous vous dites que mener un projet de service collaboratif n’est pas à votre portée car il vous faut aussi assurer le quotidien.
Mais avez-vous songé à tout ce qu’un tel projet peut amener de positif en termes de mobilisation, de cohésion des membres de votre équipe et d’acculturation à de nouveaux modes de travail plus collaboratifs ? Vous pouvez évidemment vous faire accompagner, mais n’oubliez pas que vos collaborateurs vont aussi prendre une part active à la production du travail.
 
Néanmoins, il faut vous garder de quelques écueils sur lesquels j’attire votre attention : l’absence d'implication ou l’épuisement de votre équipe, le décrochage avec votre management, un exercice purement théorique.
 
Vous pouvez les contrer en portant une attention particulière tout au long du projet aux aspects suivants :

• donner du rythme pour éviter l'étiolement des énergies et du projet avec un calendrier de réunions resserré et une production commune à chaque fois,
• mettre à contribution les membres de votre équipe (au besoin en petits groupes de travail en intersessions par exemple pour identifier les objectifs opérationnels et les actions)
• veiller à bien aligner le projet de service collaboratif avec les grandes orientations de l’organisation et les attentes prioritaires des utilisateurs
• porter une ambition d’amélioration ou de changement dans le service
• être concret pour que chacun comprenne facilement la contribution de son activité à la performance de l’équipe

​Vous avez de l’ambition pour votre équipe, vous voulez la fédérer à un moment où le travail hybride rend souvent plus difficile le « faire collectif », donner de la cohérence et du sens aux efforts déployés ?
 
Le projet de service collaboratif ou d’équipe est probablement un investissement très rentable pour l’avenir !
 
Buxus Conseil accompagne ce type de projet suivant deux modalités : formation des managers sur les clés et méthodes de ce type de projet, formation-action en immersion dans votre équipe.
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Formations management

Le télétravail est une réalité bien ancrée dans les entreprises et administrations depuis le COVID. Nombreuses sont celles qui l’ont déployé de façon contrainte et empirique (« sur le tas ») et même si les fonctionnements qui en résultent soulèvent des interrogations, beaucoup sont tentées d’en rester là : crainte de « soulever le couvercle » et de bousculer des modes de fonctionnement désormais calés, risque aussi d'ouvrir de nouveaux chantiers complexes (semaine de 4 jours ?) tant la liberté expérimentée à travers le télétravail a fait naître de nouvelles aspirations en matière de rythmes de travail.
A travers cet article, je vais vous expliquer l'intérêt à mettre en place une charte de télétravail, vous partager des recommandations sur la façon de procéder et passer en revue les éléments essentiels à faire figurer dans ce document.

​De fait, rien n’oblige une entreprise à formaliser un dispositif de télétravail : un simple accord de gré à gré par mail avec les collaborateurs concernés suffit à formaliser l’accord du manager et donc de l’employeur.
 
Néanmoins certains constats reviennent fréquemment dans les organisations qui n'ont pas posé de cadre commun à l’exercice du télétravail :

• Les managers sont mal à l'aise car ils ne savent pas toujours ce qu’ils peuvent répondre aux demandes reçues faute d’identifier leur marge de manœuvre dans l’entreprise et parce qu’ils deviennent les arbitres permanents de demandes dérogatoires (changement/ report de jours de télétravail, télétravail improvisé, …)
• Certains collaborateurs adaptent fortement le travail à distance à leurs contraintes personnelles : multiplication des coupures par intercalage d’activités personnelles au détriment de la concentration recherchée, débordements horaires avec des journées à rallonge, … Tout cela pouvant générer à la fin un inconfort de travail pour eux-mêmes, des temps de latence nouveau dans les réponses attendues et des frustrations, voire des tensions dans les collectifs de travail

 
Evidemment il serait faux d’en faire un constat général et il existe beaucoup d’exemples où cela se passe très bien sans que l’entreprise ait formalisé un cadre de télétravail. Mais cela s'explique souvent par des décisions de déploiement cohérentes prises par les managers, ou par la nature de l’activité : il n’est guère difficile de mobiliser les collaborateurs à distance dans des activités où les processus sont fortement outillés et les tâches suivies (exemple: service client par téléphone).
 
Dès lors quels sont les avantages à disposer d'un cadre de télétravail ?
J’en vois principalement quatre :

• Préserver la cohésion au sein des équipes et entre équipes : le cadre commun permet en effet d’éviter les incohérences dans les modalités du télétravail perçues par les collaborateurs. Il ne s’agit pas de créer de l’uniformité (tous les métiers ne se prêtant pas au télétravail avec la même intensité) mais d’avoir quelques règles claires.
• Contribuer au bien-être du collaborateur en lui donnant des repères sur ce qui est autorisé/ ce qui ne l’est pas en télétravail, ainsi qu’une visibilité sur les obligations réciproques (collaborateur/ manager/ employeur).
• Epauler les managers qui sont en première ligne pour organiser les rythmes de travail et qui doivent pour cela pouvoir s’appuyer sur un cadre clair communiqué par leur employeur pour statuer sur les demandes reçues.
• Sécuriser l'employeur qui, même s’il peut avoir envie de motiver ses collaborateurs en leur laissant plus de flexibilité, a besoin de limiter sa responsabilité qui reste pleinement engagée quant aux conditions de travail à distance.

 
Alors comment choisir entre une charte de télétravail et un accord collectif ?
Les deux modalités sont possibles. L’accord collectif étant négocié avec les différentes parties prenantes a le mérite de les associer plus résolument, mais peut offrir moins de souplesse en terme de révision : il est soumis au calendrier de révision défini et les dispositions concernant le télétravail peuvent faire partie d’un accord plus large (et donc plus complexe à rediscuter) autour des conditions de vie au travail. L’avantage de la charte de télétravail est de permettre plus de souplesse, tant dans sa conception initiale (possibilité de co-élaborer mais d’arrêter les dispositions de façon unilatérale) que dans son actualisation.

​Le télétravail a un impact systémique sur les organisations, c’est-à-dire qu’il vient bousculer beaucoup de dimensions de la vie des organisations, et il serait par conséquent risqué de penser appréhender la complexité du sujet au niveau de la seule direction d’une entreprise.
 
1ère recommandation = associer les personnes concernées
Comme il n’est pas possible de faire intervenir tout le monde, la bonne démarche consiste probablement à constituer un groupe de travail « ad hoc » constitué de managers, de collaborateurs appelés à télétravailler mais aussi de collaborateurs qui ne télétravaillent pas. Trouveront naturellement leur place dans un  tel groupe de travail, et en fonction de la taille de l’entreprise, des personnes représentant les ressources humaines (DRH, qualité de vie au travail/ prévention, droit social) et l’informatique (pour la visibilité sur les équipements et systèmes), ainsi que les représentants du personnel.
 
2ème recommandation = s'appuyer sur l'expérience du télétravail, dès lors qu’elle est présente
En voulant améliorer la pratique du télétravail, attention à ne pas remettre en cause ce qui marche bien ! Il s’agira donc de faire émerger ce qui est apprécié (et donc à préserver) et ce qui doit être amélioré. Connaissez-vous pour cela la méthode KISS comme Keep/ Improve/ Start/ Stop ? Elle permettra au collectif de dégager les pistes de travail, dont certaines relèveront de l’employeur et pourront prendre place dans une charte de télétravail, là où d’autres seront à mettre en œuvre directement par les managers et leurs équipes.
 
3ème recommandation = mener cela comme un projet
Comme pour un projet, fixer les objectifs d'une charte de télétravail, son plan, son calendrier d’élaboration et le processus de validation et de communication.
 
4ème recommandation = éviter les chartes "trop bavardes"
Si elle est d’une grande aide pour les managers, une charte de télétravail qui irait trop dans le détail pourrait empêcher les équipes d’adapter le déploiement du télétravail aux spécificités de leurs métiers (exemple : saisonnalité particulière limitant la possibilité de télétravail à certaines périodes). Le groupe de travail devra ainsi savoir limiter le degré de précision de la charte en différenciant clairement ce qui est d’un intérêt commun à toute l'organisation et qui doit figurer dans celle-ci, et ce qui peut être laissé à l'appréciation du manager et/ ou de son équipe et qui pourrait trouver sa place dans un guide de bonnes pratiques.

1/ Expliquer ce qu'est le télétravail
La charte de télétravail étant aussi un support de communication, elle est l’occasion dans une première partie de « camper le décor », c’est-à-dire rappeler ce qu’est véritablement le télétravail :

• un travail réalisé à son domicile ou en espace de coworking, ce qui exclut certaines formes de travail comme le travail réalisé sur un autre site de son employeur ou le travail nomade indépendant par nature de tout lieu prédéfini (celui des commerciaux par exemple)
• une facilité d’organisation offerte par l’employeur qui répond à des dispositions réglementaires (plutôt qu’un « droit »)
• il repose sur le double volontariat du collaborateur et du manager (sans qu’aucune des parties puisse l’imposer à l’autre)

Pour mieux anticiper certaines situations, il peut être intéressant aussi que la charte de télétravail définisse explicitement les modalités applicables aux différentes formes de télétravail : télétravail régulier, télétravail occasionnel, télétravail exceptionnel (grèves de transport, évènement météo, …).
 
2/ Préciser les personnels éligibles
Préciser quels sont les personnels éligibles doit venir rapidement derrière, sachant que l’éligibilité est liée aux activités réalisées et non aux postes occupés, ceci pour faciliter le télétravail de collaborateurs dont seule une partie des activités seraient télétravaillables.
L’entreprise pourrait prédéfinir le type d’activités se prêtant bien au télétravail et celles qui ne s’y prêteraient pas du tout ou de façon limitée. Cette appréciation est directement corrélée aux modalités d’exercice et aux outils disponibles et peut donc varier fortement d’une entreprise à une autre. A titre d’exemple, il est impossible ou difficile de télétravailler dans des activités d’accueil physique, d’entretien des espaces, de travail sur des machines, de manutention ou des activités impliquant une synchronisation rapide et permanente. En revanche cela est envisageable largement dans des tâches de gestion financière, de communication, marketing, gestion de projet, ….
Rappeler aussi que l'éligibilité au télétravail doit être appréciée de façon individuelle, en tenant compte non seulement des activités exercées mais aussi du degré d'autonomie de la personne dans la réalisation de ses missions. Ce degré d'autonomie mérite d'être qualifié objectivement par les managers concernés.
 
3/ Définir les modalités de télétravail
Cœur du dispositif pour les collaborateurs, quelles sont les modalités de télétravail retenues par l’entreprise ?
La charte doit préciser si le télétravail va se pratiquer à jours fixes par semaine, choisis avec le collaborateur (exemple : tous les mardis) et/ ou à jours flottants (en fonction des possibilités).
Quelle sera l’amplitude autorisée ? c’est-à-dire le nombre maximal de jours télétravaillés par semaine, par mois ou dans l’année, sachant que certaines entreprises adoptent le modèle du tout télétravail là ou d’autres préfèrent le limiter à 2 ou 3 jours par semaine. Noter aussi qu’il s’agit bien de plafond et qu’individuellement les collaborateurs pourront bénéficier d’un nombre de jours différents en fonction des contraintes collectives de fonctionnement de l’équipe, de leurs activités et leur autonomie.
Quels seront les lieux d’exercice du télétravail autorisés ? L’employeur peut avoir intérêt à les définir de façon restrictive (domicile ? résidence secondaire ? domicile d’un proche ?) de façon à garantir à la fois de bonnes conditions de travail (environnement matériel, qualité de connexion informatique) à ses collaborateurs et une certaine réactivité en cas de rappel sur site : est-il raisonnable de télétravailler certains jours à Lyon lorsque l’on est en poste à Rennes et que l’on est susceptible d’être rappelé rapidement ? Les espaces de coworking à proximité du domicile peuvent être une solution intéressante à proposer aux collaborateurs si leur installation à domicile, le risque d’isolement ou les conflits d’usage de celui-ci rendent difficile d’y télétravailler.
 
4/ Fixer le cadre horaire de travail
Quels sont les horaires de travail sur les journées de télétravail (même modalités que sur site ? plages fixes/ plages variables ?) et comment sont-ils tracés (forfaitairement, pointage à distance, …) ? Si un salarié doit être rappelé, y a-t-il un délai de prévenance pour cela et si oui de combien de temps ?
 
5/ Rappeler les pré-requis
Il conviendra aussi de rappeler les conditions même d’exercice du télétravail : les impératifs de connexion (couverture internet et téléphone mobile) et de sécurité de l’environnement de travail ; l’obligation d’utiliser les équipements informatiques professionnels.
 
6/ Citer les équipements fournis
Prévoyez aussi d’indiquer la nature de ces équipements: matériel fourni (PC, double écran ? téléphone mobile professionnel ou appels téléphoniques sur PC en mode softphone ?) ; solutions logicielles (accès sécurisé via VPN, serveurs partagés, outils de visio, …). Si l’entreprise en a fait le choix, il peut être fait mention des modalités financières d’accompagnement des salariés en télétravail: dotations financières pour des équipements à domicile, prise en charge de loyer en espace de coworking, …
 
7/ Rappeler les règles en terme de gestion du personnel
Certaines entreprises profitent de cette charte pour rappeler d’autres règles en matière de ressources humaines : droit des salariés, santé et sécurité au travail, droit à la déconnexion, suivi du travail ….
 
8/ Expliquer le processus d'accès au télétravail
Enfin la charte de télétravail doit définir le processus d’autorisation ou de suspension du télétravail (modalités de demande et traitement, décideur, justification des décisions) et ce qui relève de l’appréciation du manager (impératifs de service, périodes de suspension possible du télétravail, amplitude de télétravail, lieux autorisés, appréciation de l'autonomie de la personne, …) pour adapter le dispositif aux besoins du service.
Le document pourra comporter en annexes les formulaires de demandes ou le renvoi vers un formulaire de demande en ligne.

Ainsi loin d’être un carcan nouveau, la charte de télétravail élaborée en groupe de travail et en s’appuyant sur l’expérience des collaborateurs peut devenir un repère efficace pour concilier les aspirations individuelles à la flexibilité dans le travail et les besoins des collectifs de travail.
 
Pour en savoir plus sur nos services et références, veuillez consulter notre site: http://www.buxusconseil.com/accordteletravail.html
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